管理者如何為工作賦予意義
2023-04-07 15:34:39   來(lái)源：   點(diǎn)擊：

    導(dǎo)語(yǔ)

    離職率居高不下的一大原因是員工認(rèn)為自己所從事的工作缺乏意義。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要么讓員工做有意義的工作，要么眼睜睜地看著他們離開(kāi)。那么，什么樣的工作對(duì)員工而言是有意義的？領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否能為員工的工作賦予意義？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為能使員工的工作變得有意義？這是管理者們?cè)谄髽I(yè)未來(lái)發(fā)展中亟待解決的問(wèn)題。

    《小王子》的作者安東尼?德?圣-?？颂K佩里曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：“想讓一個(gè)人造船，不要讓他尋找木頭，而要讓他向往大海?！鄙鐣?huì)學(xué)家馬克斯?韋伯說(shuō)過(guò)：“人是懸掛在自我編織的意義之網(wǎng)上的動(dòng)物?！备ヂ逡恋掠羞@樣的觀點(diǎn)：文明導(dǎo)致了諸多的對(duì)于人性本能愿望的壓抑，這些被壓抑的能量需要尋求表達(dá)，而工作則提供了一個(gè)升華式的滿足途徑。

    還有一個(gè)具體的事情：據(jù)法國(guó)媒體報(bào)道，因上班“過(guò)度無(wú)聊”，法國(guó)一男子把自己雇主企業(yè)告上法庭，并獲賠5萬(wàn)歐元（約合40萬(wàn)人民幣）。該男子稱這樣的工作使他的生活失去了意義，而法院作出判決的理由是，“工作無(wú)聊”損害了他的心理健康，是一種道德騷擾。

    從以上觀點(diǎn)及事件中我們可以感受到，人的存在與行為動(dòng)機(jī)，人們?nèi)諒?fù)一日、年復(fù)一年的工作，似乎都與“意義感”密切相關(guān)。

    在中國(guó)的商業(yè)世界，也有人觀察并總結(jié)，在中國(guó)有不少老板，他們?cè)谏虡I(yè)上是天才，領(lǐng)導(dǎo)和管理方面卻是白癡——他們是優(yōu)秀的商人，把握商機(jī)的能力爐火純青，但在組織管理方面卻連最基本的常識(shí)都沒(méi)有。

    比如，人力資源總監(jiān)提出辭職的時(shí)候，老板感到十分意外并且無(wú)法理解：咱企業(yè)發(fā)展得這么好，我給你們打造了絕佳的平臺(tái)，你們真是莫名其妙！很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和老板是超級(jí)業(yè)務(wù)員出身，很自然地重經(jīng)營(yíng)、輕管理。

    在他們眼中，把客戶搞定，把糧食資源打下來(lái)，把錢和銀子賺到手，這樣的硬實(shí)力才是企業(yè)的根本。他們把管理、組織、企業(yè)文化，尤其是員工工作意義感構(gòu)建等事情看得太過(guò)簡(jiǎn)單。

    出了問(wèn)題，也是一種頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的單一短期思路，傾向于在薪資方案、股權(quán)激勵(lì)等單一維度上下功夫，不愿意也不習(xí)慣在軟性的管理方面發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。而在組織的軟性管理中，“工作意義”是領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)心的核心問(wèn)題。

    追求工作意義的浪潮

    2021年，德勤公司攜手《福布斯觀察》發(fā)布了一份題為《人才2020：從員工角度調(diào)查人才悖論》的跟蹤研究報(bào)告——他們對(duì)全球主要行業(yè)的560名員工進(jìn)行了深入調(diào)查，通過(guò)剖析員工對(duì)待雇主公司組織和工作的態(tài)度，來(lái)認(rèn)識(shí)并解決“人才悖論”的困境。

    “人才悖論”來(lái)自于員工需求的轉(zhuǎn)變：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，受過(guò)高等教育的人才期待能夠在工作中凸顯自我，于是越來(lái)越多的知識(shí)白領(lǐng)型員工由追求薪酬待遇轉(zhuǎn)向追求工作意義，所做工作是否具有意義，成為了最受員工關(guān)注的工作特征之一。

    報(bào)告指出，有31%的受訪員工對(duì)其當(dāng)前工作不滿意，認(rèn)為他們無(wú)法充分運(yùn)用自身的技術(shù)和能力，計(jì)劃跳槽的受訪員工將職業(yè)發(fā)展不足（37%）和工作缺乏挑戰(zhàn)（27%）視為影響其決策的兩大因素。

    換言之，離職率居高不下的一大原因是員工認(rèn)為自己所從事的工作缺乏意義。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)要么讓員工做有意義的工作，要么眼睜睜地看著他們離開(kāi)。

    但是，有意義的工作并非唾手可得。倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院人類學(xué)家格雷伯（David Graeber）在其著作《狗屁工作》（Bullshit Jobs）中尖銳地指出：21世紀(jì)資本主義世界的一個(gè)重要特征是公司組織中充斥著大量的無(wú)意義工作崗位和內(nèi)容。官僚主義制度憑借工具理性的邏輯，在每一個(gè)有管理需求的組織中發(fā)揮主導(dǎo)作用，政府、高校、企業(yè)……

    同時(shí)，無(wú)數(shù)缺乏意義的工作被創(chuàng)造出來(lái)用于維系官僚組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，身處其中的員工則被“非人化”——如同社會(huì)機(jī)器的零件，服務(wù)于組織效率最大化的目標(biāo)。而員工自身則難以獲得自主性和預(yù)期的個(gè)人發(fā)展，充斥著受制其中的無(wú)力和無(wú)意義感。

    對(duì)于“意義感”的忽視也體現(xiàn)在學(xué)術(shù)研究層面，基于理性人假設(shè)和科學(xué)主義視角，大量的管理學(xué)理論通常將有償工作視為員工獲取薪酬和參與生產(chǎn)的一種方式，缺乏對(duì)工作的社會(huì)性和象征性的文化維度的關(guān)注。而事實(shí)上，這些文化維度恰恰是幫助員工從工作中獲取意義的最佳途徑。

    伴隨經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和物質(zhì)生活水平的不斷提高，工作對(duì)員工群體而言已經(jīng)不僅僅是獲取物質(zhì)回報(bào)的方式，更是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的途徑。越來(lái)越多的員工不滿足于只作為組織運(yùn)行的“螺絲釘”存在，開(kāi)始思考工作之于自身的價(jià)值和意義，并主動(dòng)通過(guò)對(duì)工作內(nèi)容的主觀認(rèn)識(shí)與實(shí)踐來(lái)追求有意義的工作體驗(yàn)。

    正如管理學(xué)大師彼得?德魯克（Peter Drucker）所預(yù)言的那樣，在當(dāng)下的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)勞動(dòng)者（knowledge worker）日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的關(guān)鍵資源，如何充分發(fā)揮其自主性和創(chuàng)新性，激勵(lì)其產(chǎn)生內(nèi)在的工作動(dòng)力，也隨之成為了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理重點(diǎn)和難點(diǎn)。

    相呼應(yīng)地，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院陳春花教授在不久前的中國(guó)商界木蘭年會(huì)上所說(shuō)：“在未來(lái)的組織發(fā)展中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者們必須回答一個(gè)問(wèn)題：怎么讓工作和人變得有意義？”

    什么樣的工作對(duì)員工而言是有意義的？領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否能為員工的工作賦予意義？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為能使員工的工作變得有意義？這是管理者們?cè)谄髽I(yè)未來(lái)發(fā)展中亟待解決的問(wèn)題。

    何為有意義的工作

    美國(guó)管理心理學(xué)家施恩（E. H. Schein）提出的心理契約理論認(rèn)為，個(gè)體會(huì)基于自身的承諾和感知，對(duì)組織中的權(quán)利義務(wù)產(chǎn)生一定的心理預(yù)期。當(dāng)其心理預(yù)期與工作中的現(xiàn)實(shí)感知趨于一致時(shí)，個(gè)體便會(huì)擁有較高的工作滿意度、工作參與以及組織承諾。

    有意義的工作同樣如此，當(dāng)員工對(duì)工作特征的心理預(yù)期和現(xiàn)實(shí)感知一致時(shí)，這份工作對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是有意義的。有意義的工作能夠?yàn)閱T工提供深層次的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需求，而無(wú)意義的工作則會(huì)使員工對(duì)工作感到厭惡和抗拒，進(jìn)而淡漠和疏遠(yuǎn)所在組織。

    因此，對(duì)企業(yè)家和管理學(xué)者而言，明確有意義的工作所具備的特征無(wú)疑是一項(xiàng)重要任務(wù)。對(duì)此，埃斯特爾?莫林（Estelle . Morin）等研究者提出的“工作意義六維模型”可以幫助我們理解工作的意義感構(gòu)成。該模型將有意義的工作的特征總結(jié)為六個(gè)要素：道德合范、自我發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、自主性、認(rèn)可、良好的人際關(guān)系、社會(huì)貢獻(xiàn)。

    道德合范（moral correctness）是有意義的工作的一項(xiàng)重要屬性，在重視公平正義以及個(gè)人尊嚴(yán)的企業(yè)中工作，能夠幫助員工產(chǎn)生意義感。這往往通過(guò)企業(yè)的話語(yǔ)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)。

    當(dāng)企業(yè)文化和主流的道德觀念和價(jià)值規(guī)范相匹配時(shí)，更容易得到員工的接受與認(rèn)可；而當(dāng)工作行為與員工自身價(jià)值觀間存在割裂時(shí)，會(huì)導(dǎo)致員工的認(rèn)知失調(diào)，陷入要么離開(kāi)要么違背本心的困境中。比如，日本工業(yè)革命與明治維新期間的思想家澀澤榮一就主張“義利合一”“儒士商才”的理念。

    他認(rèn)為傳統(tǒng)上人們總是把“義”與“利”對(duì)立起來(lái)，商人的形象被丑化。他希望通過(guò)《論語(yǔ)》來(lái)提高商人的道德，使商人明曉“取之有道”的道理，同時(shí)，又要讓其他人知道“求利”其實(shí)并不違背“至圣先師”的古訓(xùn)，因此盡可以放手追求“陽(yáng)光下的利益”，而不必以為于道德有虧。

    對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者而言，自我發(fā)展和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)也是不可或缺的工作特質(zhì)。只有能夠充分發(fā)揮自身才能和實(shí)現(xiàn)個(gè)人愿望與抱負(fù)時(shí)，員工才會(huì)認(rèn)為自己所從事的工作是有意義的，其工作積極性和創(chuàng)造性才能得到激勵(lì)。

    而傳統(tǒng)管理學(xué)理論中更看重的薪酬和福利待遇等因素則屬于保健因素和基本條件——優(yōu)越的薪酬只能消除員工對(duì)工作的厭惡，但并不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)，也無(wú)法使員工產(chǎn)生工作意義感。

    自主性同樣是很多員工對(duì)自身工作的要求。當(dāng)員工只能被動(dòng)接受上級(jí)命令，并受到規(guī)章制度的嚴(yán)格約束時(shí)，工作就成為了一種非自我決定行為，員工會(huì)認(rèn)為自己只是迫于外部壓力和標(biāo)準(zhǔn)要求而進(jìn)行工作。

    而外在約束消失后，員工的工作動(dòng)機(jī)也會(huì)隨之消失，產(chǎn)生“磨洋工”等消極怠工行為，更無(wú)法產(chǎn)生積極性投入進(jìn)而發(fā)揮個(gè)人潛力。只有掌握了工作自主權(quán)，員工才會(huì)將工作內(nèi)化為自己的主觀選擇，進(jìn)而積極解決工作問(wèn)題、承擔(dān)責(zé)任、改善工作結(jié)果，從中獲取成就和歸屬感。

    “女為悅己者容，士為知己者死”，與自身能力相匹配的欣賞與認(rèn)可也是員工的工作意義需求。只有員工認(rèn)為得到了與自身能力相匹配的待遇和尊重時(shí)——比如薪酬水平、晉升前景、榮譽(yù)稱號(hào)等——才會(huì)以高工作參與和高組織承諾作為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)的認(rèn)可的回報(bào)，這將成為維系員工與企業(yè)關(guān)系的緊密紐帶，遠(yuǎn)比勞動(dòng)合同和雇傭關(guān)系等制度性約束更能吸引員工。

    工作場(chǎng)所中的人際關(guān)系和非正式組織環(huán)境也是塑造工作意義的重要環(huán)節(jié)。當(dāng)工作氛圍寬松融洽時(shí)，員工更容易對(duì)工作產(chǎn)生歸屬感，并將其視為自己的能動(dòng)選擇。而當(dāng)工作氛圍過(guò)于嚴(yán)苛刻板時(shí)，員工則會(huì)劃清組織和自我的界限，正如那句經(jīng)典的職場(chǎng)笑話：“同事罷了，真不熟”。人們想要一個(gè)友善人本的工作環(huán)境，不友好的組織氛圍和“酷吏”式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)令人不安、心生退意。

    比如在大型組織機(jī)構(gòu)里善于權(quán)謀的組織官僚，他們對(duì)下屬要求絕對(duì)服從，對(duì)上面領(lǐng)導(dǎo)唯唯諾諾，做任何事都左右權(quán)衡，帶著厚重面具，非常有城府和心機(jī)，用盡駕馭他人的權(quán)術(shù)之事。

    那么，也無(wú)怪乎工作中沒(méi)有推心置腹的戰(zhàn)友和事業(yè)伙伴，而且一旦退休卸任，即成路人，無(wú)人搭理、倍感凄冷。很多人在工作中不僅僅只是想謀得一碗飯那么簡(jiǎn)單，還希望能夠得到非正式的組織關(guān)懷和同事情義。有情有義有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，自然也會(huì)有更高的領(lǐng)導(dǎo)力。

    最后，社會(huì)貢獻(xiàn)也日益成為員工對(duì)工作意義的重要訴求。當(dāng)企業(yè)的使命愿景和社會(huì)主流話語(yǔ)體系中的某些宏大敘事相關(guān)聯(lián)時(shí)，員工更容易產(chǎn)生榮譽(yù)感和歸屬感，認(rèn)可自身工作的意義。

    比如日本的松下幸之助就遵循“義利合一”和“儒士商才”的企業(yè)家精神，他在解釋自己構(gòu)建的“自來(lái)水經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”的時(shí)候說(shuō)：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過(guò)數(shù)字表現(xiàn)出來(lái)，完成我們對(duì)社會(huì)的義務(wù)。

    我們?nèi)绻芟褡詠?lái)水管那樣不停地生產(chǎn)，價(jià)格就會(huì)降低，產(chǎn)品就會(huì)變得便宜，人們會(huì)方便，生活會(huì)更美好，社會(huì)會(huì)更富裕，這是松下電器公司所有員工生存的意義，也是公司的社會(huì)使命?！?/p>

    上述特征基于員工的心理承諾和預(yù)期而產(chǎn)生，在充分理解這些特征后，我們就相當(dāng)于掌握了有意義的工作的“設(shè)計(jì)圖紙”，接下來(lái)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的，就是作為“工程師”的管理者如何指導(dǎo)這項(xiàng)重要工程的建設(shè)。

    從管理者的角度來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)力既是塑造工作意義的重要?jiǎng)恿Γ质亲陨淼谋韭毠ぷ?，只有?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的工作有意義時(shí)，他們才能為員工的工作賦予意義。因此，了解在管理者眼中何為“有意義的領(lǐng)導(dǎo)”，或許能夠幫助我們一窺這個(gè)問(wèn)題的答案。

    有意義的領(lǐng)導(dǎo)力：構(gòu)建工作意義

    鑒于領(lǐng)導(dǎo)力在這一問(wèn)題中的雙重身份，我們可以從兩個(gè)方面對(duì)什么是有意義的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行詮釋。

    首先，領(lǐng)導(dǎo)者作為工作場(chǎng)景中的個(gè)體，也有對(duì)自身工作的心理預(yù)期和現(xiàn)實(shí)感知，當(dāng)二者保持一致時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言就是有意義的。同時(shí)，作為一名管理者，讓員工的工作有意義是領(lǐng)導(dǎo)者的重要訴求，因而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過(guò)自身能力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)行為才是有意義的。

    有意義的領(lǐng)導(dǎo)力有何特征

    與員工不同，領(lǐng)導(dǎo)者“個(gè)人+組織人”的雙重身份給予了其深化自我認(rèn)知的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者既作為組織的成員承擔(dān)自身的工作職責(zé)，又作為管理者承擔(dān)對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)職能，往往同時(shí)面對(duì)著“我是誰(shuí)”“我在做什么”和“別人如何看待我”等關(guān)乎自我身份認(rèn)同的多重問(wèn)題。

    因此，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)意義的感知既來(lái)自于自身工作的合意，又來(lái)自于員工的正向反饋，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)滿足員工的意義需求為自己構(gòu)建工作意義。

    首先，為滿足員工對(duì)道德合范的要求，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)制定并執(zhí)行明確的道德規(guī)范（moral exemplarity），主動(dòng)承擔(dān)起道德責(zé)任，管理工作場(chǎng)景中的不道德行為，既踐行自己的價(jià)值觀，又為員工的高道德水平提供保護(hù)。

    同時(shí)，依據(jù)社會(huì)交換理論，員工也會(huì)因此與領(lǐng)導(dǎo)者建立起情感和認(rèn)知的雙重信任，并給予領(lǐng)導(dǎo)者較高的績(jī)效評(píng)價(jià)，積極通過(guò)遵守和維護(hù)工作道德來(lái)提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

    其次，來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者的支持能夠?qū)T工的身心健康和組織承諾產(chǎn)生積極影響，尤其是在充滿不確定性和高壓的工作環(huán)境中。美世咨詢的一項(xiàng)職場(chǎng)健康調(diào)查表明，在新冠疫情中，從雇主那里得到良好支持的員工將自己疫情期間的工作經(jīng)歷視為負(fù)面的比例更低。

    同時(shí)，在得到良好支持的員工中，53%的人表示自己不會(huì)離職，85%的人因此感到在工作中更有活力。為員工提供工作和生活兩方面的支持既能滿足其對(duì)欣賞和認(rèn)可的需要，又與人本主義的管理價(jià)值觀相匹配，這與領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)意義感的需求一致。

    再者，為滿足員工對(duì)工作場(chǎng)所人際關(guān)系和非正式組織的需求，構(gòu)建社區(qū)精神（community spirit）也是領(lǐng)導(dǎo)者在意義構(gòu)建中必須承擔(dān)的職責(zé)。1994年，美國(guó)組織行為學(xué)權(quán)威、圣迭戈大學(xué)管理學(xué)教授斯蒂芬?羅賓斯（Stephen Robbins）將“團(tuán)隊(duì)”概念引入管理學(xué)領(lǐng)域，掀起了“團(tuán)隊(duì)合作”理念的風(fēng)潮。此后，團(tuán)隊(duì)合作被企業(yè)界和管理學(xué)界廣泛認(rèn)為是提高工作效率和充分調(diào)動(dòng)員工的資源和才智的重要方式，團(tuán)隊(duì)制也因此在現(xiàn)代企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。

    華為的狼性團(tuán)隊(duì)、韓都衣舍的阿米巴小組、海爾的平臺(tái)創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)等，都依靠自身獨(dú)特而又具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)精神成為了各自企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論是否處于員工的團(tuán)隊(duì)之中，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的責(zé)任，致力于將員工團(tuán)隊(duì)打造成有共同目標(biāo)和信念、有歸屬感的社區(qū)，發(fā)揮出“1+1>2”的工作效果。

    此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)積極塑造共同的工作承諾，以身作則，發(fā)揮模范作用?！墩撜Z(yǔ)》有言：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！比绻I(lǐng)導(dǎo)者都只是表演性質(zhì)地喊喊口號(hào)、走走形式，又如何能讓員工盡心盡力工作？而如果領(lǐng)導(dǎo)者率先履行工作承諾，踐行團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，嚴(yán)格用團(tuán)隊(duì)精神和價(jià)值觀要求自己，就能讓員工感受到真誠(chéng)與投入而非強(qiáng)迫與形式主義，愿意相信和支持領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)，最終塑造出所有組織成員共同的工作承諾。換句話說(shuō)，要讓員工感受到“被鼓舞”和“被激勵(lì)”，而不是“被控制駕馭”和“被操縱管理”。

    在動(dòng)蕩環(huán)境中，企業(yè)往往面臨著高度不確定的經(jīng)營(yíng)前景。比如當(dāng)前疫情背景下，員工大多對(duì)自身的工作穩(wěn)定性和職業(yè)發(fā)展前景持有危機(jī)感，終日從事“前途未卜”的工作自然無(wú)法獲得意義感。

    這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)樹(shù)立和傳播積極信念，盡可能包容員工在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題和遇到的困難，強(qiáng)調(diào)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任和對(duì)企業(yè)前景的樂(lè)觀態(tài)度，鼓勵(lì)員工相信彼此和攻堅(jiān)克難。

    餐飲企業(yè)喜家德在疫情期間向全體員工進(jìn)行書(shū)面承諾，直言“就是賣房賣車也要保證員工的權(quán)益，只要大家愿意不離不棄，公司領(lǐng)導(dǎo)砸鍋賣鐵也會(huì)挺住，大家團(tuán)結(jié)一心一定能戰(zhàn)勝疫情！”。

    這為員工營(yíng)造了安全和穩(wěn)定的心理環(huán)境，讓員工能夠拋下顧慮專心工作，并在“同仇敵愾”的積極氛圍中體會(huì)到工作的意義。

    最后，有意義的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)能夠使領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自我保持清晰的認(rèn)知，并依據(jù)員工評(píng)價(jià)不斷對(duì)自己的管理理念和做法進(jìn)行批判性思考。就像陳春花教授所說(shuō)：“能否成為一名好的領(lǐng)導(dǎo)者，在自我認(rèn)知上有三樣?xùn)|西繞不開(kāi)：自我、事實(shí)、經(jīng)驗(yàn)。”領(lǐng)導(dǎo)者要擺正自己與企業(yè)員工的關(guān)系，認(rèn)清自我身份，轉(zhuǎn)變對(duì)員工需求的認(rèn)識(shí)，以“讓員工的工作變得有意義”作為自己努力的方向。

    道德規(guī)范、對(duì)員工的支持、團(tuán)隊(duì)精神、共同的工作承諾、對(duì)人和事的積極態(tài)度、自我意識(shí)，上述六個(gè)特征共同凸顯了“有意義的領(lǐng)導(dǎo)”的一項(xiàng)本質(zhì)屬性：利他性，即領(lǐng)導(dǎo)者著重關(guān)注員工成長(zhǎng)的內(nèi)在現(xiàn)實(shí)需求，而不是以自身利益為重。

    這在此前的積極導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力研究中已經(jīng)有所體現(xiàn)，比如對(duì)真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo)和道德型領(lǐng)導(dǎo)的探索：既有文獻(xiàn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的自我意識(shí)是真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)的核心，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的思維和行動(dòng)方式，以及別人對(duì)自己的看法保持清晰的認(rèn)知；而構(gòu)建社區(qū)精神則是變革型領(lǐng)導(dǎo)的核心，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)這一方式塑造員工的凝聚力和歸屬感，以此作為推動(dòng)組織變革的基礎(chǔ)；道德型領(lǐng)導(dǎo)則與道德規(guī)范所描述的特征相似，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的道德認(rèn)同和道德關(guān)注。

    但這種利他主義的觀念常常與組織制度體系和價(jià)值觀之間存在沖突，使領(lǐng)導(dǎo)者在工作中陷入追求意義還是遵從主流的兩難困境。揭發(fā)美國(guó)安然公司財(cái)務(wù)造假丑聞的前安然副總裁莎朗?沃特金斯（Sherron Watkins）在接受媒體采訪時(shí)表示，她看到的管理者們都只顧追求自己的高薪厚祿，將道德感和員工訴求都拋于腦后，財(cái)務(wù)造假、惡意競(jìng)爭(zhēng)等手段無(wú)所不用其極。

    而她無(wú)法接受公司的這種“贏者獲得一切”的去道德化（de-moralizing）價(jià)值觀，認(rèn)為自己的工作毫無(wú)意義。這也是她選擇以被辭退為代價(jià)揭發(fā)安然財(cái)務(wù)造假丑聞的直接原因。

    領(lǐng)導(dǎo)者眼中的意義來(lái)自何處

    至此，我們已經(jīng)對(duì)有意義的領(lǐng)導(dǎo)的特征有所了解。進(jìn)一步而言，還有一個(gè)更深層次的問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)者為什么會(huì)認(rèn)為這樣做是有意義的？顯然他們并非僅僅出于自身工作職責(zé)才選擇為員工塑造工作意義，而是出于“意義動(dòng)力（dynamics of meaning）”的驅(qū)使，即領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)對(duì)過(guò)往工作經(jīng)歷和員工對(duì)工作意義的訴求的認(rèn)知來(lái)塑造領(lǐng)導(dǎo)行為的意義的過(guò)程。

    桑德琳?弗雷默（Sandrine Frémeaux）等學(xué)者從事的一項(xiàng)針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的大型訪談研究從四個(gè)方面探討了這個(gè)問(wèn)題。

    第一個(gè)原因來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)的工作經(jīng)歷?，F(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者在剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)也曾是工作中的“螺絲釘”，經(jīng)歷過(guò)探尋工作意義的過(guò)程，他們會(huì)依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和感受制定自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方式。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)的管理措施沒(méi)有意義，就會(huì)在自己的管理工作中引以為戒；相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己從曾經(jīng)的某位領(lǐng)導(dǎo)處受益良多，則會(huì)向其學(xué)習(xí)并模仿其管理方式，正所謂“蕭規(guī)曹隨”。

    其次，家庭教育也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有重要影響。許多領(lǐng)導(dǎo)者表示，在成長(zhǎng)過(guò)程中父母的教育幫助他們塑造了最初的道德理念和價(jià)值觀，并成為其日后在工作和生活中始終堅(jiān)守和傳遞的準(zhǔn)則，也成為其自我身份構(gòu)建的重要來(lái)源。星巴克的創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨提到過(guò)他創(chuàng)業(yè)的心路歷程。

    他的父親是美國(guó)工廠的一位藍(lán)領(lǐng)工人，善良勤奮、任勞任怨，但是在流水線和螺絲釘一般的工作中，他沒(méi)有獲得應(yīng)有的個(gè)人價(jià)值和尊嚴(yán)。目睹了這一切的舒爾茨立志通過(guò)自己的創(chuàng)業(yè)帶來(lái)“以人為本”的商業(yè)價(jià)值。價(jià)值觀遠(yuǎn)勝商業(yè)模式，在星巴克的人事制度和組織管理中，人的因素被視為重點(diǎn)因素。

    再者，領(lǐng)導(dǎo)者常常將有意義的領(lǐng)導(dǎo)力和自身的價(jià)值觀和信仰志趣聯(lián)系起來(lái)。比如，曹德旺把人生當(dāng)成一場(chǎng)修行：“人生借由布施、持戒、忍辱、精進(jìn)、禪定等步驟，最后達(dá)到般若，完成人生輪回?！比握堑囊饬x感總結(jié)是：“我一生無(wú)愧于祖國(guó)，無(wú)愧于人民，無(wú)愧于事業(yè)與員工，無(wú)愧于朋友，唯一有愧的是對(duì)不起父母?！甭蹇朔评照f(shuō)：“我財(cái)源滾滾，如有天助，因?yàn)樯系壑溃視?huì)把它們用到該用的地方。”孔子說(shuō)：“天生德于予，桓魋其如予何？”——老天派我來(lái)傳授仁義道德之學(xué)問(wèn)，你能把我如何？

    可見(jiàn)，不論是怎樣的宗教背景，具有一定的超越性的信仰、擔(dān)當(dāng)精神和利他價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)人，往往會(huì)有一種天命的意義感，從中獲得一種永不懈怠的創(chuàng)業(yè)者工作激情。

    最后，過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)也左右著領(lǐng)導(dǎo)者的管理選擇。已經(jīng)被員工接受和認(rèn)可的管理方式能夠加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的信心，使其認(rèn)為自己掌握了有意義的領(lǐng)導(dǎo)能力，并能夠在未來(lái)的員工管理中繼續(xù)復(fù)刻。但也有領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此表示擔(dān)憂，認(rèn)為過(guò)分相信過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)會(huì)降低對(duì)環(huán)境變化的敏感程度，導(dǎo)致難以及時(shí)發(fā)覺(jué)員工心理和需求的變化，使既有的管理方式成為員工的束縛。

    領(lǐng)導(dǎo)者和員工的意義互動(dòng)

    稻盛和夫認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者和員工間存在無(wú)法割裂的相互影響，正如領(lǐng)導(dǎo)者為員工塑造工作意義和對(duì)自身工作意義的追求之間的互動(dòng)關(guān)系。

    在理解員工對(duì)工作意義訴求的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)關(guān)注每一名員工的特點(diǎn)和愿望，積極發(fā)展雙向信任和支持關(guān)系，利用自身領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建并傳達(dá)員工期望的工作意義。而員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為和自身工作的認(rèn)可，又給予了領(lǐng)導(dǎo)者成就感和滿足感，“風(fēng)來(lái)疏竹，雁過(guò)留聲”，讓其感覺(jué)自己“讓世界有所改變”，這構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)知。

    綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過(guò)為員工構(gòu)建工作意義來(lái)履行自身職責(zé)，又能夠通過(guò)員工的高工作滿意度和工作參與等正向反饋為自己的行為賦予意義，最終實(shí)現(xiàn)意義的“雙贏”和領(lǐng)導(dǎo)者身份的構(gòu)建。

    總結(jié)

    目前，很多企業(yè)老板和組織管理者是超級(jí)業(yè)務(wù)員出身或者具有出色專家背景，很自然地重經(jīng)營(yíng)績(jī)效，輕管理、尤其是意義構(gòu)建，不愿意也不習(xí)慣把文化管理當(dāng)做一個(gè)系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性和根本性的問(wèn)題。而公司歸根到底是人的組織。在制度和理性之外，要想調(diào)動(dòng)人、激勵(lì)人、凝聚人，唯有適應(yīng)組織的文化，也就是所謂的工作意義動(dòng)機(jī)。有效構(gòu)建意義和建設(shè)積極文化是公司管理的更高境界，也是效率和利潤(rùn)的新來(lái)源。工業(yè)化時(shí)代的工具理性和官僚主義制度在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和創(chuàng)新型組織工作蓬勃發(fā)展的時(shí)代顯得有些過(guò)時(shí)。管理范式的關(guān)注點(diǎn)由知識(shí)創(chuàng)新轉(zhuǎn)向員工幸福和意義的背景之下，“有意義的領(lǐng)導(dǎo)力”這一概念開(kāi)始被越來(lái)越多地接受與重視。

    在當(dāng)下知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)和組織發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)人與管理者們必須回答一個(gè)問(wèn)題：怎么讓工作和人變得有意義？

    有意義的領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建需要管理者充分理解道德合范、自我發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、自主性、認(rèn)可、良好的人際關(guān)系及社會(huì)貢獻(xiàn)這六項(xiàng)員工最基本的意義訴求，并將自己的意義感與對(duì)這些訴求的回應(yīng)相結(jié)合，在與員工的互動(dòng)中實(shí)現(xiàn)意義建構(gòu)。有意義的領(lǐng)導(dǎo)既能提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，還能提高其工作滿意度、工作參與度和組織承諾，與此同時(shí)，收獲了工作意義的員工也會(huì)給予領(lǐng)導(dǎo)者正向反饋，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)與發(fā)展。

    最后，領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景中很難對(duì)員工的意義訴求的動(dòng)態(tài)變化保持敏感，還常常面對(duì)著與主流價(jià)值理念的沖突以及組織規(guī)章制度的約束。這需要領(lǐng)導(dǎo)者秉持利他主義和人本主義的價(jià)值觀，拓寬自身視野，不拘泥于固定的理論和視角，真正理解員工內(nèi)心對(duì)工作的愿望與訴求。

    領(lǐng)導(dǎo)力水平的高低，不僅體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者本人的專業(yè)技術(shù)水平，更在于其胸懷底蘊(yùn)和視野，在于其對(duì)于組織員工精神世界的認(rèn)識(shí)和工作意義構(gòu)建能力，更加重要的是拼這些軟性的東西。

來(lái)源：清華管理評(píng)論   作者劉書(shū)博、張旭