陳春花：獲得協(xié)同效應(yīng)，管理者需要做出改變
2020-06-23 11:16:20   來(lái)源：   點(diǎn)擊：

    2020年春天，所有人忽然懂得，在線(xiàn)化、數(shù)字化是個(gè)必選項(xiàng)。

    做老師的人可能感受最深。我十幾年前就開(kāi)始做慕課，也就是在線(xiàn)課程，但那時(shí)教學(xué)的場(chǎng)景基本還是在線(xiàn)下。這一次疫情之后，從小學(xué)、中學(xué)到大學(xué)，老師們無(wú)一例外都在線(xiàn)上進(jìn)行授課了。

    在線(xiàn)化和數(shù)字化已經(jīng)來(lái)到了我們的身邊，沒(méi)有人躲得開(kāi)，我們必須去接受它。在我過(guò)去的研究中發(fā)現(xiàn)，這個(gè)過(guò)程中挑戰(zhàn)最大的是，我們的組織管理，如何因應(yīng)顧客的變化、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，去做相應(yīng)的調(diào)整。

    一、數(shù)字化時(shí)代，組織管理大不同

     我們會(huì)面臨一些之前沒(méi)有遇到過(guò)的新問(wèn)題，因?yàn)閿?shù)字化時(shí)代組織管理與以往不同，這體現(xiàn)在五個(gè)方面：

    1. 強(qiáng)個(gè)體

    以前的組織管理關(guān)系中，是個(gè)體弱、組織強(qiáng)，個(gè)體必須服從組織；隨著數(shù)字化的推進(jìn)，個(gè)體跟組織的關(guān)系發(fā)生改變，個(gè)體會(huì)反過(guò)來(lái)要求組織提供他必要的東西。

    2. 強(qiáng)鏈接

    在今天，任何一個(gè)組織都處在強(qiáng)鏈接中。就像此次疫情，很多人認(rèn)為國(guó)內(nèi)目前的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)速度非常好。但我們一定要明白，只有全球疫情防控完成，全球經(jīng)濟(jì)恢復(fù)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)才有可能徹底恢復(fù)。我們沒(méi)有辦法獨(dú)立的存在。不管你自己做得多好，疫情來(lái)了之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效受到巨大影響，因?yàn)橛绊懡M織績(jī)效的因素，從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部。

     3. 不確定性

    隨著技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新普及的速度加快，這種不確定性給每個(gè)人都帶來(lái)挑戰(zhàn)。

     4. 似水一樣

    整個(gè)組織不能再是一個(gè)“穩(wěn)態(tài)”結(jié)構(gòu)，要像水一樣，遇到問(wèn)題和挑戰(zhàn)要能迅速調(diào)整。

     5. 共生態(tài)

    似水一樣的組織在調(diào)整中，要致力于與其他人共創(chuàng)價(jià)值生長(zhǎng)空間，才會(huì)有機(jī)會(huì)。

    二、組織管理新舊邏輯的轉(zhuǎn)換

    我們?cè)诮M織管理的邏輯中一定要回答四個(gè)問(wèn)題：組織應(yīng)該是什么樣的狀態(tài)？組織的效率從哪里來(lái)？在戰(zhàn)略變化中，組織應(yīng)該如何變？組織與外部成員之間是什么樣關(guān)系？

    過(guò)去的組織由各個(gè)功能部門(mén)組成，但今天組織必須是一個(gè)整體，甚至這個(gè)整體中要包括顧客和外部合作伙伴；以前的組織效率用分工的方式得到，但今天要有廣泛的協(xié)同才能獲得最高的效率；整個(gè)組織要朝著更大價(jià)值空間走，共生是未來(lái)組織進(jìn)化的基本邏輯；所有伙伴之間不再是主客體的關(guān)系，比如誰(shuí)是誰(shuí)的供應(yīng)鏈、誰(shuí)是誰(shuí)的終端，而必須是一個(gè)互為主體的關(guān)系。

     以上這些就是數(shù)字化背景下，組織管理新舊邏輯之間發(fā)生的轉(zhuǎn)換，即組織效率底層邏輯的改變。而這種改變，來(lái)源于四個(gè)重要的基本假設(shè)：

     1. 組織內(nèi)和組織間的協(xié)同成為效率的重要來(lái)源

    即使你自己非常好，如果與外部的組織協(xié)同不夠，你的好是不能夠被呈現(xiàn)的。

    2. 內(nèi)外分享機(jī)制的設(shè)計(jì)是建立協(xié)同的核心

    華為有非常多東西值得我們學(xué)習(xí)，但我希望大家重點(diǎn)關(guān)注的一個(gè)方面，就是它內(nèi)外部分享機(jī)制的設(shè)計(jì)。這個(gè)設(shè)計(jì)，使得所有與華為相關(guān)的產(chǎn)業(yè)伙伴得以成長(zhǎng)，也讓它的員工得以成長(zhǎng)。這是華為能夠不斷拓展、不斷發(fā)展的重要原因。

    3. 建立基于契約的信任體系

    在數(shù)字化時(shí)代，借助于技術(shù)你可以與更多伙伴建立合作，這些廣泛的合作就要靠基于契約的信任來(lái)維系。

    4. 戰(zhàn)略認(rèn)知的轉(zhuǎn)變

    數(shù)字化時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略一定不是談競(jìng)爭(zhēng)，而是談共生。

     基于以上的判斷，我得到一個(gè)結(jié)論：組織管理從“分”到“合”演進(jìn)，以獲得系統(tǒng)整體效率最大化。

    我們分析傳統(tǒng)組織管理理論，它包含三個(gè)最重要的經(jīng)典理論：一是泰勒的科學(xué)管理原理，它表明勞動(dòng)效率的最大化一定要靠分工，一定要有流水線(xiàn)；二是韋伯、法約爾的組織管理理論，它表明分權(quán)、授權(quán)、層級(jí)結(jié)構(gòu)，可以使組織效率最大化；三是人際關(guān)系理論和人力資源理論，它表明要使人的效率最大化，其最核心的是分利，讓員工能夠分享創(chuàng)造的價(jià)值。

    簡(jiǎn)單一點(diǎn)概括，就是責(zé)、權(quán)、利的對(duì)等。這也回答了三個(gè)最重要的效率：勞動(dòng)效率，組織效率，人的效率。這三個(gè)效率的來(lái)源就是分工、分權(quán)、分利。如果這些分不好，就一定得不到效率。

    但這些關(guān)注的都是組織內(nèi)部，而數(shù)字化要求我們必須討論強(qiáng)鏈接，要與外部協(xié)同，這種情形下，它就不再是一個(gè)“分”的概念，而是“合”的概念。所以， 想要獲得系統(tǒng)整體效率最大化，我們必須做出改變。

    三、改變自我，成為卓有成效的協(xié)同管理者

    在整個(gè)組織的轉(zhuǎn)變中，最核心的其實(shí)是管理者要做出改變。

     巴納德界定經(jīng)理人有三項(xiàng)職責(zé)：第一，提出和界定目的。要讓大家知道為什么做這件事，意義是什么；第二，發(fā)揮促進(jìn)作用以便獲得必要的努力。要讓大家都愿意付出必要的努力；第三，建立溝通體系。

    他因此下了一個(gè)定義：經(jīng)理人的職能，重在維持一個(gè)龐大而復(fù)雜的協(xié)作系統(tǒng)，而且這其中的每個(gè)人都愿意付出努力。

    在我們過(guò)去的管理習(xí)慣中，對(duì)經(jīng)理人的要求就是完成績(jī)效。但在數(shù)字化的推進(jìn)中增加了一個(gè)要求，就是在完成績(jī)效的同時(shí)，必須維持系統(tǒng)，處理復(fù)雜性，而且讓所有人的努力有價(jià)值。

    如果經(jīng)理人不能承擔(dān)這個(gè)部分，而只是把自己的績(jī)效完成，其實(shí)還不能幫助組織產(chǎn)生更大的可能性。

    管理者必須知道，自己對(duì)組織的協(xié)同管理行為是有影響的。這個(gè)影響會(huì)在四個(gè)方面發(fā)揮作用：

    1. 管理層的主要假設(shè)

     很多人問(wèn)我，陳老師，你怎么面對(duì)不同的聲音、不同的意見(jiàn)。我的基本假設(shè)就是，多元存在是基本的生態(tài)，我們必須接受，這就叫做基本假設(shè)。有了明確的基本假設(shè)，你才能幫助大家協(xié)同。

     首先，你自己要有清晰而明確的價(jià)值取向。

    柯林斯在《選擇成為卓越》這本書(shū)中提出，管理者要有“10倍領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力”，其最大的特點(diǎn)就是“高度自律”。如果你想帶領(lǐng)大家協(xié)同，首先要有自律這個(gè)基本假設(shè)，而不是總是要求別人。我在任何一個(gè)組織中帶大家做轉(zhuǎn)型時(shí)，常說(shuō)的一句話(huà)就是“有人負(fù)責(zé)我配合，沒(méi)人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”，其實(shí)這就是基本假設(shè)。

    其次，一定要想辦法通過(guò)你的溝通，幫助大家為共同目標(biāo)努力。

    最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)，而是讓大家為共同目標(biāo)服務(wù)。杰克·韋爾奇剛到通用電氣時(shí)，覺(jué)得整個(gè)組織非常糟糕。他形容說(shuō)，管理層全部是“屁股對(duì)著顧客，臉對(duì)著董事長(zhǎng)”。實(shí)際上公司應(yīng)該追隨顧客，這其實(shí)是最主要的假設(shè)。

    最后，需要有效的激勵(lì)來(lái)促進(jìn)協(xié)同行為。

    大家都說(shuō)華為18萬(wàn)人就像一個(gè)人，其實(shí)我們應(yīng)該看看它的激勵(lì)系統(tǒng)是怎么設(shè)計(jì)的。一個(gè)非常好的激勵(lì)系統(tǒng)，才能引導(dǎo)大家以特定的方式行事。

    2. 管理層的價(jià)值觀

    管理層的對(duì)基本價(jià)值觀的持續(xù)承諾，才能表達(dá)出企業(yè)的價(jià)值取向和定位。阿里巴巴的發(fā)展靠著非常強(qiáng)的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，價(jià)值觀甚至?xí){入考核的一部分。在它的價(jià)值觀中，很重要的一個(gè)部分就是要信任，因?yàn)樾湃慰梢宰屖虑樽兊煤?jiǎn)單。

     馬云經(jīng)常說(shuō)一句話(huà)，因?yàn)橄嘈?，所以看?jiàn)。其實(shí)就是在說(shuō)，一定要讓你的價(jià)值觀明確和簡(jiǎn)單，這樣大家就是可以合作的。

     稻盛和夫先生能夠把企業(yè)帶到今天,成為經(jīng)營(yíng)的神話(huà)，很重要的原因就在于他的價(jià)值觀，就是“利他哲學(xué)”。

    3. 管理層的有效溝通

    溝通包括對(duì)組織內(nèi)成員的溝通和對(duì)組織外成員的溝通。對(duì)組織內(nèi)成員的溝通最重要的一點(diǎn)是，最高管理者一定要在員工需要你的時(shí)候出現(xiàn)。

    拿破侖反思他自己為什么會(huì)失敗時(shí)，說(shuō)了一句話(huà)，“我很久沒(méi)有和士兵一起喝湯了”。這個(gè)故事其實(shí)告訴我們，最高管理者應(yīng)該和員工處在什么樣的關(guān)系中。

    同時(shí)，在外部的溝通中，要使得外部可以了解、接受你，從而建立信任與合作。

    4. 局部利益與整體利益

    我們?cè)诮M織內(nèi)部常犯的錯(cuò)誤，就是形成部門(mén)墻，以及通常所說(shuō)的“屁股指揮腦袋”。其實(shí)就是不能調(diào)整局部利益和整體利益的關(guān)系，這是形成協(xié)同中最大的難題。

    《斑羚飛渡》的故事給我非常深刻的印象。一群斑羚被獵人逼到了懸崖邊，唯一的退路就是飛過(guò)懸崖到對(duì)面去，但懸崖與對(duì)面山谷的距離太遠(yuǎn)，超過(guò)斑羚跳躍的極限距離。獵人開(kāi)始?xì)g呼，覺(jué)得這一群斑羚都會(huì)是他手中的獵物。

    但就在那一瞬間，領(lǐng)頭的斑羚迅速帶領(lǐng)斑羚們分成兩隊(duì)，年幼的一隊(duì)，年長(zhǎng)的一隊(duì)。年幼的這一隊(duì)數(shù)量多了一點(diǎn)，隊(duì)伍里中年的斑羚就默默走到年長(zhǎng)的這邊來(lái)，然后兩隊(duì)一對(duì)一的配好對(duì)。

    接著其中一只年老的斑羚帶著年幼的斑羚一起向?qū)γ嫔焦忍S。飛到中間時(shí)，老斑羚做墊腳石，年幼斑羚踩在它的身上再一次起跳，成功跳躍到對(duì)面。每一對(duì)都是這樣，年老的做墊腳石，墜落山谷；年輕的飛過(guò)去，一代一代的生命就這樣得到延續(xù)的

    管理者一定要懂局部利益與整體利益之間的關(guān)系，只有整體利益、系統(tǒng)利益才貢獻(xiàn)于組織目標(biāo)，沒(méi)有整體利益就不會(huì)有局部利益。華為多年前在一次關(guān)于部門(mén)墻的內(nèi)部討論中得出一個(gè)結(jié)論，“我們即使是瞎子，也要保證能共同拼出一頭真正的大象”。

    所以，如果討論協(xié)同，管理者必須懂得以上這四件事。

    那么卓有成效的協(xié)同管理者如何形成？

    這樣的管理者有這五個(gè)特征：行動(dòng)導(dǎo)向，注重結(jié)果，愿意聆聽(tīng)，致力增長(zhǎng)，懂得欣賞。

    其中，愿意聆聽(tīng)和懂得欣賞是最不容易做到的。越是職位高的人、沒(méi)有錯(cuò)過(guò)的人，其實(shí)是越難聆聽(tīng)、越難去欣賞他人。這對(duì)形成協(xié)同是很大的阻礙。

    在協(xié)同管理行為的培養(yǎng)上，我也給四個(gè)建議：第一，灰度管理。我們做協(xié)同管理一定要接受復(fù)雜性、接受多元化，協(xié)調(diào)其中包含的各種矛盾。第二，授權(quán)信任；第三，激勵(lì)激活；第四，技術(shù)平臺(tái)。

    改變從自我開(kāi)始。尤其是對(duì)管理者而言，因?yàn)楣芾碚邲Q定組織的績(jī)效，決定組織是否可以長(zhǎng)期持續(xù)下去。

    改變中最重要的是，要理解怎么樣做出正確的決定。我不斷地研究之后發(fā)現(xiàn)，做出正確決定，需要關(guān)注兩個(gè)維度：第一，致力于消除復(fù)雜性，創(chuàng)造新的客戶(hù)體驗(yàn)；第二，致力于獲取整體效率，與員工、合作伙伴成為伙伴。核心不是去證明自己正確，而是如何不斷服務(wù)于業(yè)務(wù)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

    在整個(gè)轉(zhuǎn)型中，我認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)不在于技能，而在于管理者的心性。也就是，你愿不愿意回到你的基本假設(shè)、你的價(jià)值觀，以及你對(duì)局部和整體利益的理解，來(lái)做出調(diào)整。

    我期待更多的中小企業(yè)活得更好、發(fā)展得更好，只有整個(gè)生態(tài)好，所有人才會(huì)更好。謝謝大家！